Кризис преодолеваем вместе: новое поколение информационных систем в Зеленограде

Директор зеленоградской компании ООО «Продьюс.Ру» Александр Щеголев рассказал о новых принципах управления в связи с появлением идейно нового поколения информационных систем. Соображения, которыми он поделился, опираются на опыт разработки информационных систем для зеленоградских научно-промышленных организаций, успешно работающих на международном и российском рынках, таких как «Нанотехнология МДТ», НПФ «БИОСС», ГосНИИФП.  

– Александр Гелиевич, насколько вообще уместно говорить о новых подходах к управлению в наступившие непростые времена?  Ведь где-то в глубине души все мы, наверное, считаем, что все эти новомодные методики – нечто вроде «розочки на торте»…

– Уместно, наверное, поставить вопрос так: что выиграли и что потеряли те предприятия, которые уже внедрили в свой производственный цикл современные методологии? Это, конечно же, сертификация системы менеджмента качества предприятия по стандартам ISO. Известен опыт компаний, последовательно внедрявших у себя такие подходы, как «шесть сигма» и др.

– А можно ли непосредственно оценить экономический эффект от внедрения методологических нововведений?

Как правило, нет. Впрямую – нет.

– Как же так? Во имя чего тогда руководству компании идти на серьезные затраты, которые впоследствии не окупятся?

– Изменения, происшедшие на этих предприятиях, не укладываются в схему «окупятся/не окупятся». Важно осознать, что внедрение методологически серьезных новаций – это переход фирмы в новое качество. Компания «до» и компания «после» внедрения – это две разные компании.

В этом смысле – и сейчас об этом можно говорить откровенно – целью внедрения таких новаций является вовсе НЕ экономический рост компании.

– А что же тогда?

– Выживание. Именно выживание в новых весьма тяжелых условиях, которые мы сегодня связываем с кризисом.

Хотя, на самом деле, нынешний кризис – это лишь обострение проблем, копившихся годами. И сегодня важно осознавать, что возврата к прежнему жизненному уровню в обозримом будущем не будет. По крайней мере, у компаний из так называемого «реального сектора экономики».

– В чем же приобретения и каковы потери, которые понесли компании, решившиеся внедрять подобные нововведения?

– Минусы, что очевидно, лежат на поверхности. Это те затраты, на которые решилось пойти руководство компаний, всерьез занимавшихся на практике внедрением этих подходов.

Помимо прямых затрат на услуги аудиторов, поставку и развитие информационных систем, основная драматургия «потерь» развернулась как раз в процессе переналаживания бизнес-процессов предприятия. Поскольку все это напрямую связано с ломкой привычной деятельности, а значит, и сознания людей, здесь порой бушевали такие страсти, которым позавидовал бы сам Шекспир. Или Хичкок. Кто внедрял, тот помнит…

– И что же, все это зря? Что приобрели эти компании в обмен на затраты?

– Теперь попробуем обозначить плюсы.

Во-первых, это приобретение неких вполне формальных статусов. К примеру, сертификация по ISO (с соответствующим выбором уполномоченных компаний) сейчас фактически стала пропуском, без которого невозможен или крайне затруднен выход на определенные рынки.

Во-вторых, здравомыслие подсказывает, что внедрять масштабные новации pro forma, только лишь «ради бумажки», конечно же, неразумно. Скажем, внедрение продвинутого менеджмента качества – не панацея. Само собой («автоматически») оно качества выпускаемой продукции не обеспечит. Это понимают все. Но попробовать, сославшись на занудство аудиторов, пользуясь случаем, так сказать, навести порядок в своих технологических звеньях, разумеется, стоит. Искоренить хотя бы вопиющие неувязки, нестыковки, отнимающие массу сил и энергии у всех участников бизнес-процессов. А главное – осознать, как эти вопиющие несуразности возникают, и понять, в чем конкретно они проявляются.

И третье, как показывает опыт, самое главное приобретение – это люди. Те самые сотрудники, при участии и посредстве которых происходили указанные изменения. Они и сами ощутимо изменились. Хотя при каждодневном общении это и не всегда заметно.

– А в чем проявляются изменения, произошедшие с сотрудниками?

– В готовности действовать конструктивно при изменении «правил игры». В понимании того, что формальная сторона их деятельности становится прозрачной и может быть отслежена руководством компании. А главное, в возможности (пускай в перспективе) принимать совместно с руководством неформальные решения для выхода из тупиков.

– Разве такое возможно, это не утопия?

– А вот это уже впрямую зависит от используемых информационных систем. Как правило, информационные системы начинают внедрять в той или иной компании в контексте методологических нововведений. И в соответствии с этим, я бы выделил два подвида, иначе говоря, два поколения информационных систем.

Первое поколение таких систем призвано в основном поддерживать регулярные процессы, актуальные для компании.

Системы второго поколения воплощают методологии антикризисного управления.

– Под первым поколением вы имеете в виду CRM-системы?

– Необязательно. Ставшее уже привычным разделение ИС на CRM, ERP и другие, на наш взгляд, отражают лишь этапы внедрения и развития на предприятии систем первого поколения.

Стартовым этапом обычно становится ведение клиентской базы, отслеживание и управление продажами и постпродажной работы с клиентами (CRM – Customer Relationship Management). Эта работа сама по себе уже методологически многопланова и достаточно сложна.

Координация процессов продаж с производственными процессами и складской логистикой подразумевает достройку функциональности информационной системы (систем) предприятия соответствующей функциональностью (ERP – Enterprise Resource Planning).

Как правило, обособленной подсистемой становится бухгалтерская программа.

Примерно так протекал процесс внедрения информационных систем в таких зеленоградских компаниях, как «Нанотехнология МДТ», НПФ «БИОСС».  Что же до участка микромеханики ГосНИИФП (система выходного контроля кантилеверов), здесь в свое время изначально ставилась задача учета каждой единицы выпускаемой продукции.

– Но это были именно системы первого поколения?

– В основном, да. Хотя элементы новых подходов, характерные для систем второго поколения, понемногу возникали. Но они никак не могли в этих системах преобладать.

– Почему?

– Дело в том, что, как это ни прискорбно, для внедрения систем второго поколения действительно необходим явный, зримый кризис. Когда в полный рост становится необходимость увольнения сотрудников (а ведь в таких случаях приходится «резать по живому»). Когда речь уже идет не о реализации наступательно амбициозных планов, а о том, как более-менее застабилизировать уже имеющееся.

– В чем же смысл использования этих самых систем второго поколения?

– Подчеркнем: их введение способно принести эффект лишь в тех компаниях, где большинство сотрудников совмещает функциональность по нескольким специальностям (смежным и несмежным).

Не имеет значения, реализуется ли это совмещение в рамках воплощенного проектного подхода или же в рамках спонтанных управленческих решений.

– Но это как раз понятно: там, где компания не может позволить себе держать для каждой специальности отдельного сотрудника, поневоле приходится совмещать функции, а то и профессии… А имеет ли значение форма собственности такого предприятия?

– Нет. Компания может быть как частной, так и государственной.

Гораздо важнее другое качество такой компании – то, что обычно именуют «мелкосерийностью» производства.

– Звучит как-то обидно-снисходительно…

– Мало того, приходится подчас сталкиваться с ситуациями, когда сами руководители таких производственных компаний чувствуют себя «аутсайдерами». Дескать, то, что мы имеем, то, что мы создали и выстрадали, крайне несовершенно. Вот, может быть, еще удастся размахнуться на создание поточных линий с дешевой рабочей силой (может быть, в другом регионе или даже другой стране), и вот тогда…

А между тем именно технологии мелкосерийного (или даже единичного) производства по многим оценкам представляются как имеющие наибольшую перспективу. А в условиях обострения кризиса – единственной формой выживания предприятий реального сектора экономики. 

Обидно, когда даже создавшие подобные производства топ-менеджеры не осознают, какой реальной драгоценностью они обладают. Даже зная про обилие несовершенств этой «драгоценности»…

– И что же, системы второго поколения позволят не проводить сокращения?

– Системы второго поколения способны нарисовать общую картину занятости в компании. Чтобы помочь ответить на извечный вопрос, кто и чем реально занят.

Эти системы способны помочь замотивировать имеющихся сотрудников на расширение своего функционального спектра. Они способны дать возможность наконец-то всерьез заняться теми самыми «прорывными» задачами, до которых никогда не доходили руки, поскольку из-за очевидной перегруженности сотрудников их просто некому было поручить.

Потребуются ли при этом увольнения и каков будет их масштаб, впрямую зависит от готовности руководителей (топ-менеджеров) обеспечить сотрудников такими задачами. Ибо компанией управляют не информационные системы. Управляют люди. Системы лишь создают условия. И вот эти условия – реальный шанс минимизировать сокращения.

– Когда вы говорите о мотивации сотрудников, имеются в виду бонусы и другие мотивирующие надбавки?

– Нет. Как правило, нет. Интересно, что нам в течение нескольких десятилетий, работая с разными компаниями, так и не удалось создать эффективную систему денежных мотиваций (а тем более, антимотиваций). По-видимому, это не случайно.

– Но ведь уже долгое время эффективно используются системы тайм-менеджмента, которые…

– Безусловно, мы развиваем именно идеи тайм-менеджмента. Ибо время, что сотрудники отдают компании, и есть самый главный ресурс, на котором необходимо сосредоточиться, которым необходимо предельно эффективно распорядиться.

К сожалению, большинство систем тайм-менеджмента сегодня нацелено на фиксацию разного рода «компромата» на сотрудников. Кто и сколько времени не «досидел» на рабочем месте (или в здании компании), кто и сколько времени провел в социальных сетях…

Мы считаем, что это в корне неверно. Конечно же, система должна помочь каждому сотруднику найти «узкие места» в его деятельности. Как показал опыт внедрения, более всего результаты мониторинга обескураживают самих сотрудников. Хотя и формируются целиком с их же слов.

Главная же цель заключается не в том, чтобы поймать коллегу или подчиненного «за руку», а создать реально работающий коллектив, нацеленный на единую цель совместной деятельности. Именно это, пожалуй, единственно возможный путь выживания в современных условиях. 

– Но как же конкретно применяются информационные системы второго поколения?

Этому нужно посвятить отдельную статью, а может быть, и не одну. Ибо вопрос достаточно объемный.